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薪酬的重点在哪，企业的枪就在哪：戏说薪酬逻辑

来源：网络 时间：2023-12-27 作者：GlobalHR 浏览量：

薪酬是HR行当里最严谨的一门功夫，又是最个性的一套衣裳，公说公有理，婆夸婆有趣。

自海式岗位评估法发明以来， Hay、Mercer、Hewitt等顶尖咨询机构几乎将其逻辑演绎为一门准科学。

显然，我们都是这些东西滋养的受益者，遵循这些逻辑是一种必要的基础素养。

但我们想为互联网行业HR薪酬小白写一篇文章，我们不试图对薪酬专家说，我们也不试图对企业老板说，于是乎，有了这篇戏说，说说基本功夫以及入门实践和演进的基本逻辑。

我们假设你了解互联网业态，假设你具备一定的经济和企业管理的常识，我们试图带你讨论一些朴素的原点：

1、薪酬是钱。

2、薪酬是武器。

3、薪酬是一套产品。

4、薪酬是持续运营。

01薪酬是钱

薪酬当然是钱，看起来这是不言自明的常识。

我们计算工资，缴纳社会保险和税，发放股票，按照传统和惯性每月将Payroll运营做得有条不紊，即便出现小错误，也快速被纠正。

只要你干过薪酬，相信你绝对不会承诺还需要重新理解所谓“薪酬是钱“。

大约三年多前吧，Boss和我们分享自己美国拜访段永平先生的启发。

我们知道段永平先生是中国内部裂变创业和投资都做到顶尖的人。

除了步步高，他创立的Oppo和Vivo两家公司在移动时代非常卓越。

步步高系自创业以来，坚守一条人力投资和发展原则：10-20。

10是指企业营业收入的10%用来发工资养队伍，收入盘子扩大了，人上的投入也要对应扩大，缩小了就相应缩小；

20是指营业利润的20%用来做激励，赚得多分得多，这套规则一直在内部裂变的各家公司传承下来。

Boss要求我们探索我们的薪酬投入总包管控体系，在这样2-3年探索契机下，深化了我们对“薪酬是钱”这个常识的理解。

一、算账异和同

“薪酬是钱”不等于“发钱+记账”，而是“算账+发钱+记账”，算账在先，算账难，算总账更难。

我们研究了所有中国互联网公司市场公开的财务报告中人力投入同经营收入和利润的关系曲线，数据不够完备，也没有能呈现统一的规律。

但我们有两个发现，互联网和设备制造企业不同，在收入没有规模化早期， 10-20很难成立，人力成本也很难由收入固定比例来控制，更多由业务战略对人力规模需求的预判以及资本风险承受空间来控制。

因为早期利润规模很小甚至为负，期权或者股票替代了段永平利润分享模式而在长期风险收入平衡上起到了较大的作用。

我们认为更本质的原因可能是工业企业一旦建厂完成，产能设计规模也相对稳定，收入和利润在时间轴上更多呈线性上升特点，市场占有和利润收割正循环后，可以稳健扩展人力投入规模，并通过利润分享挖掘内生的经营改善、成本节约优化的潜力，制造业有规模经济，规模够大在供应链议价和市场研发费用分摊上都有规模经济，因此规模也是良性成长的一个指标。

互联网企业在立项和“车间”启动的那一刻，很难预估它的产能，成功有战略远见的成分，也有相当偶然性或者不可预测的风险性。

它只能用次日留存，三十日留存，日活跃用户规模，获客成本的竞争性；

用户黏性，商业变现潜力等过程里程碑指标的健康度和对商业与战略潜力的预判来控制投入力度和规模。

因为一旦失败，这些前期的投入都将成为沉没成本，甚至一点儿残值都没有。

共享单车就是个例子，一旦崩溃，前期巨大投入都将打水漂。

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